신바람 나지 않는 무기력하고 불안정한 조직풍토에서는 개인 능력이 더 이상 계속 신장될 수 없으며 생산성이 향상될 수도 없다. 그 원인은 의욕의 저하다. 무엇보다도 ‘일할 기분’이 나는 마음으로 돌려놓는 방법이 필요하다. 그 방법을 논하기에 앞서 우선 일할 의욕(Willingness, Motivation)과 능력(Ability), 생산성과의 연관성을 또 다른 측면에서 좀 더 관찰해 보기로 하자. 일반적으로 일할 의욕이 높으면 능력신장은 물론 생산성도 향상된다고 할 수 있다. 그러나 종업원의 능력이 높다고 반드시 생산성이 향상되는 것은 아니다. 결과적으로 이 일할 의욕이 중요하다는 의미다. 일할 의욕과 능력의 높낮음은 상호 비례한다. 어떤 일에 대한 강한 자심감이나 동기가 생기면 그 주어진 과업수행에 필요한 지식이나 기능의 습득 속도가 빨라질 수 있고, 많은 경험들도 빠뜨리지 않고 축적시킬 수 있기 때문이다. 일하고자 하는 의욕이 높다는 것은 단순히 하라는 것이니까 하자, 시키는 대로만 하자 하는 수동적 자세가 아니라 아주 적극적이고 능동적인 자세가 된다는 뜻이다. 즉, 신바람 나게 한다는 것은 적극적으로 일할 의욕을 갖게 한다는 것이다. 그런데 이 일하고자 하는 의욕과 능력은 조직 내의 많은 외적 상황들에 부딪쳐 수시로 변화를 일으키게 되며, 생산성도 불규칙한 작은 굴곡현상이 수없이 일어나게 된다. 따라서 관리자들은 부하의 일하고자 하는 의욕과 능력의 정도를 제일 먼저 파악하는 것이 중요하다. 부하의 의욕과 능력의 정도를 어떤 식으로 파악할 것인가? 미국의 허시(Paul Hersey) 박사는 이것을 부하의 준비성(Readiness)라고 부르며, 레디니스의 수준은 과업에 대한 의욕과 능력의 여러 가지 짝짓기(組合)에 의해 아주 높은 것에서 낮은 것까지 네 가지의 유형으로 파악하고 있다. 레디니스의 네 개의 레벨을 파악하는 것은, 리더십을 효과적으로 발휘하기 위해 무척 중요하다. 레디니스의 레벨을 이해하면, 어떤 리더십 스타일이 가장 알맞은 지를 결정하는데 도움이 되기 때문이다. 그러면 일하고자 하는 의욕이 왜 수시로 작은 굴곡현상이 일어날 수 있는 것인가? 이것을 알아야만 능력신장의 폭을 더욱 크게 그리고 그 포화점을 더욱 멀리 나타나게 할 수 있고, 생산성 향상도 가능하다. 일하고자 하는 의욕이 굴곡현상 없이 안정되어 있으면 능력곡선의 굴곡현상도 일어나지 않기 때문이다. 일하고자 하는 의욕의 굴곡현상은 조직으로부터의 여러 가지 압력에 의해 발생하는 각 개인의 마음에 와 닿는 불안감의 정도에 따라 나타나게 된다. 이 불안감의 정도는 자기에게 요구되는 조직의 목표, 평가, 보상 등 제반제도의 엄격성여부, 상사와의 인간관계 등에 따른 차이에서 생긴다. 개인이 가진 불안감의 정도에 따라 종업원의 의욕, 능력의 양이 달라져 결과적으로 생산성의 높낮음으로 나타나게 된다. 앞에서 언급한 무사안일주의, 이기주의, 보신주의 풍토도 이러한 불안감의 정도에 따라 나타난 신바람 나지 않는 경우로 해석해야 될 것이다. 일반적으로 불안감이 높아지면 생산성은 향상될 수 있다. 보다 높은 목표달성, 업적에 대한 엄격한 평가 등으로 회사가 종업원에게 압력을 가할 때 어느 정도 생산성이 올라갈 수 있다는 것이다. 그러나 오랫동안 무사안일에 젖어있던 사람들은 작은 압력에도 쉽게 불안해질 수 있다. 또 압력만 주고 상사가 지지해주지 않으면 공포에 빠지게 된다. 그리고 압력이 조금이라도 늦추어지면 곧 종전의 무사 안일한 상태로 되돌아가는 반작용이 나타난다. 이것은 불안감이 너무 높거나 낮아도 신바람이 나지 않아 생산성이 올라가지 않는다는 뜻이다. 따라서 능력곡선을 불안감의 수준에 따라 각각 안주하면서 자신의 권리만 내세우는 무기력 영역, 일을 수행하려는 의욕과 노력의 양이 가장 큰 신바람 영역, 불안감에 젖어 능력발휘를 못하고 자기보신만 하는 불안정 영역으로 나누어 볼 수 있다. 관리자는 종업원 개개인이 느끼는 불안 정도에 따라 생산성에의 기여 폭을 위와 같이 세 영역으로 나누어 관리할 필요가 있다. 여상환
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