인력관리의 기본 ; 산출과 투입, 능력곡선과 비용직선의 대비-2

 

제1차 BEP를 입사 2,3년 정도, 제2차 BEP를 10년 내외로 보면 대략 맞지 않나 생각된다. 이 시점을 예상하여 회사는 특별한 능력개발 정책을 사전에 강구할 필요가 있다. 특히 입사 2,3년까지는 비용직선이 능력곡선을 상회하는 기간으로, 회사 이익에 기여하지 못하는 영역이다. 과거 7,80년대의 한국 기업은 우수한 신입사원 유치를 위해 각 기업체가 경쟁해서 초임을 올리다 보니, 더욱 큰 초기 손실의 폭을 감수해야만 했다. 또 보직변경 후 1년 정도는 똑같은 손실기간으로 여기는 경우도 아직 있다. 그러나 미국기업은 이것을 허용하지 않는다. 어떤 경우든 곧바로 회사 이익에 기여해야 한다.

그러면 한국 기업에서의 제1차 BEP 이후의 두 선은 어떻게 되는 것인가?

회사의 집중적인 능력향상 교육으로 종업원의 능력곡선이 계속 신장될 수 있다고 보나 무한히 증가한다고는 보지 않는다. 일반적으로 입사 2,3년 후 또 새로운 보직을 맡은 후 몇 년간은 능력이 놀랍게 향상한다. 그러나 맡은 직무에 익숙해져 감에 따라 초기의 의욕은 점차 줄어들게 되는 것이 일반적이다. 일에 대한 지식, 경험이 많아 자신감은 점점 증가되지만 일에 대한 의욕은 감소되어 결국 능력곡선은 포화점에 도달한다. 이 포화점에 도달하는 기간은 개인차가 있기 때문에 정확히 말하기 어렵지만 대략 입사 10년 내외, 동일 직종 3년 정도로 보인다. 이와 같은 포화상태를 그대로 방치해 두고 새로운 직책에서 새로운 도전의 기회를 만들어주지 않는다면 급속히 능력곡선이 하강해 버린다. 자신의 능력을 과신한 나머지 다른 사람의 새로운 아이디어를 수용할 줄 모르는 고정관념에 사로잡히게 되고, 전과 같이 업무수행을 위해 신바람나게 뛰어다니던 태도도 없어지면 전례대로 답습하는 것만이 상책이라는 무사안일한 상태에 젖어들게 된다.

그 후 5년, 10년의 세월이 또 흘러가지만 상사로부터 인정을, 부하로부터 존경을 받을 수 있는 일을 하지 못한다. 일을 잘 못하는 것은 아니지만, 별다른 변화가 없고 나아지는 것이 없다. 회사에서의 요구조건은 많아지지만 이를 수용하려 들지 않고 자기식대로 계속하게 된다. 나이는 40대 후반, 50대 초반으로 접어들면서 일에 대한 용기마저 없어지고 만다. 어떤 새로운 방법으로 업무를 추진하고 싶은 생각이 없이 그대로 안주하려 한다. 왕년에 이룩했던 눈부신 자신의 업적을 부하에게 자랑만 하고 소일하는 ‘잔소리꾼’이 되어버린다.

이와 같이 종업원의 능력곡선은 어느 시점에 가서는 더 이상 과거의 신장세를 지속하지 못하고 감소하게 되며, 또 다시 비용직선이 이를 상회하여 회사 이익에 기여하지 못하는 제2차 BEP가 나타나게 된다는 결론이다.

따라서 회사에서는 능력곡선이 포화점에서 내려오지 않고 계속 신장할 수 있도록 승진, 보직변경, 교육 등 많은 노력을 해야 한다. 동일 직무에 오래 근무하기 때문에 일어나는 능력곡선의 감소세를, 그리고 정년을 앞둔 장기근속자의 능력곡선의 감소세를 어떻게 과거의 신장추세로 돌려놓을 것인가? 다시 말하면 능력곡선의 포화점을 얼마나 높이, 멀리가게 하느냐가 한국 기업의 경영자가 안고 있는 가장 큰 과제다. 당초의 2차 BEP를 훨씬 뒤에 조정된 2차 BEP로 나타나게 하는 것이다. 바로 이것이 우리가 풀어내야 할 신바람 관리영역이다. 무엇보다 일할 마음, 일할 의욕이 생겨나게 해야 한다. 새로운 방법을 알려고 팔방으로 뛰었던 과거의 열성이 되살아나도록 해야 한다. 일할 기분이 나느냐 안 나느냐에 따라 일할 의욕이 강하고 약함에 따라 능력신장의 높이와 길이가 달라지기 때문이다. 회사 이익을 키우는 방법은 결국 신바람 나는 마음이 생기게 해 주는 길밖엔 없다.

 

여상환



 

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